İŞ’te geleceğin insanı

GÜLSEREN ÜST POLAT / DENİZ KILINÇ

İnternetin ortaya çıkışıyla başlayan ve geri dönülemez bir halde gelişmeye devam eden teknolojik yenilikler hayatın her alanında büyük bir dönüşüme neden oluyor. Yapay zeka ve big veri üzere alanlarda görülen yenilikler insanlığa yardımcı olurken, bir yandan da beşere özel marifetlerin değerini daha da artırıyor. Hayatın neredeyse her alanında tesirli olan bu teknolojik dönüşüm bir yandan da çalışmanın gelecekte nasıl şekilleneceği ile ilgili sorular da doğuruyor: Tüm bu değişim ve dönüşüm insanı nasıl etkileyecek? İnovasyon, dijitalleşme üzere kavramlar geleceğin iş dünyasında hangi hünerleri öne çıkaracak? Kısaca iş dünyasında geleceğin İnsan Kaynakları (İK) ve insanı nasıl olacak?

Günümüz İK’sının günleri sayılı olabilir

Deloitte’in geçen aylarda yayınlanan bir raporu, dijital çağda her alanda görüldüğü üzere insan kaynağı ve çalışan ortasındaki bağın de bir dönüşümden geçtiğini belirtiyor. Ekonomik büyüme ve sermayeye kolay erişim ile teşvik edilen şirketlerin, yeni teknolojilere ağır bir biçimde yatırım yaptığını belirten rapor, bu dünyadaki karmaşık misyonların otomasyonunun beklenenden daha süratli gerçekleştiğini vurguluyor. Pek çok iş yerini makinelere bırakırken, kalan az sayıdaki iş daha sıkıntı hale geliyor fakat çalışanlar buna olan talebi aşıyor. Deloitte’e nazaran insan kaynağı departmanlarında, yapay zeka ve sanal gerçeklik üzere yeni teknolojiler çalışanlarla yakın ve uzun periyodik bağlar kurmak için yaygın olarak kullanılıyor. Çalışanlar, günlük işlerinde İK departmanıyla her zamankinden daha fazla temas noktasına sahip. Pandeminin de tesiriyle uzaktan çalışmanın daha da yaygınlaşması, çalışanların ferdî meslek gelişimi noktasında patronları ve İK yetkililerine bağlılığını artırdı. Bu da, çalışan tecrübesini güzelleştirmek, çalışanların gereksinimlerini daha yeterli karşılayabilmek, en güzel iş gücü için gerekli grubu oluşturabilmek ve şirketin sarfiyatları ile harcamaları ortasında istikrar sağlayabilmek için İK departmanlarının yeni teknolojilere insan sermayesi açısından başka departmanlara nazaran daha süratli adapte olması gerektiği manasına geliyor.

Beceriyi yanlışsız yöneten şirketler iki kat daha şanslı

McKinsey işletmelerin gelecekte en yeterli halde nasıl organize olabilecekleri konusunda yakın vakitte yaptığı araştırmada geleceğe hazır şirketlerin üç özelliği paylaştığını gösteriyor: ne olduklarını ve neyi temsil ettiklerini biliyorlar; sürat ve kolaylığa bağlı olarak çalışıyorlar ve öğrenme ve yenilik marifetlerini artırarak büyüyorlar.

Bu kapsamda McKinsey’ye nazaran stratejik planlarına uygun formda maharetleri hakikat tahsis edebilen kuruluşların başkalarına nazaran daha güzel performans gösterme mümkünlüğü iki kat daha fazla. Beceriyi kıymete bağlamak için en güzel maharetin kritik kıymet yaratan rollere kaydırılması gerektiğini belirten McKinsey, bunun, kritik rollerin ve hünerin birbirinin yerine geçebileceği ve hiyerarşiye dayalı klasik bir yaklaşımdan uzaklaşılabileceği manasına geldiğini vurguluyor. Marifet kapsamında en yetenekli çalışanları en kıymetli rollere getirmek, tertibin hakikaten nerede kıymet yarattığına ve en âlâ yeteneklerin şirkete nasıl katkıda bulunduğuna disiplinli bir bakış gerektiriyor. Bu mevzuda Tesla’nın süratle gelişen bir inovasyon kültürü yaratma uğraşını yahut Apple’ın kullanıcı tecrübesine odaklanmasını örnek verebiliriz. Bu kültürel öncelikler, bu şirketlerin paha yaratma gündemlerinin merkezinde yer alıyor. Bu tıp öncelikleri kıymete dönüştürmek için gereken roller ise çoklukla Ar-Ge tabanlı oluyor.

McKinsey’ye nazaran bu değişimi mümkün kılmak için İK, en düzgün çalışanları işe almak, geliştirmek ve şirkette tutmak emeliyle bilgi madenciliği yapmalı ve bir analitik sistem oluşturarak yeteneği titizlikle yönetmeli. Bu gereksinimleri üst idareye sunan İK yetkilileri, kendilerini insan sermayesi yatırımlarından yüksek getiri sağlayan dahili hizmet sağlayıcıları olarak görmeliler.

Demografik değişimler göz önüne alınmalı

İş dünyasında değişen ekonomik şartlar sebebiyle görülen demografik değişim de geleceğin insanı için İK departmanlarının ehemmiyet vermesi gereken bir faktör olarak öne çıkıyor. Daha esnek bir çalışma modelinin, kuruluşların gelecekteki demografik değişimleri ve başka işgücü değişikliklerini karşılamasına da yardımcı olacağını belirten McKinsey’ye nazaran, Y nesli işgücünde baskın bir küme haline geliyor ve kuruluşların muhtaçlıklarını karşılamaları için yeni zorluklar yaratıyor. Y neslini ise esnek ve uzaktan çalışmanın daha ilgi gördüğü Z nesli izliyor. Bu noktada McKinsey, esnek iktisadın kıymeti ve alternatif çalışma modellerinin gelecekte daha da büyüyeceğini öngörüyor. Örneğin, Avrupa Birliği’nde ve ABD’de 162 milyon personel bağımsız olarak çalışıyor ve bunların yüzde 70’i bunu isteyerek yapıyor. Buna nazaran, dijital teknoloji ve otomasyonun süratli yayılması, insan sermayesi açısından da global ekonomiyi kıymetli ölçüde yine şekillendirecek.

Bu eğilimler yeni olmamasına karşın devrilme noktalarına yaklaşıyorlar ve demografiyi yöneticilerin gündeminin en üstüne yerleştiriyorlar. McKinsey, üst seviye İK yöneticilerinin kendi departmanlarını dönüştürerek bu dönüşümde liderliğe yardımcı olabileceklerine inanıyor. Bunun yolu ise açık öncelikler geliştirmek, süratli işletme ile test etme ve açık geri bildirim alma dahil olmak üzere yeni çalışma formüllerini benimsemek ve dijital marifetleri kucaklayarak İK hünerlerini yenilemekten geçiyor.

İNSAN KAYNAKLARININ GELECEĞİNE YÖNELİK 4 ÖNGÖRÜ

Bugünün insan kaynakları idaresi, Sanayi Devrimi’nin bir eseri olarak ortaya çıktı. Endüstrileşmenin yaygınlaştırdığı fabrikalarda, çalışanların sağlam ve standartlaşmış bir üretim bazında çalışmalarını sağlamak için gözetmenlere gereksinim duyulurken, dijital çağda ise İK yöneticileri teknoloji yüklü olarak standartlaşmış sonuçlar üretme sorumluluğunu üstlenmiş durumda. Bugünün insan kaynakları departmanları, iş maksatlarına ulaşılması için teknoloji ve insanların bir ortada çalıştığı bir geleceği planlama sorumluluğuna sahip. Bu da hem teknolojiyi hem de çalışanları göz önüne alarak işgücünün en güzel nasıl geliştirilebileceğini bulmaktan geçiyor. Global araştırma ve danışmanlık şirketi Gartner’dan Brian Westfall ve Sierra Rogers, geleceğin insan kaynakları için dört senaryo sunuyor:

1 – KARMA BİR İŞGÜCÜ İDARESİ NORM HALİNE GELECEK

Şimdiye kadar pandemiyle yaygınlaşan uzaktan çalışma halinin çalışanlar tarafından olumlu karşılandığı bir gerçek. Software Advice tarafından yapılan bir anket, halihazırda uzaktan çalışanların yüzde 86’sının pandemi sonrasında da uzaktan çalışmaya devam etmek istediğini gösteriyor. Hatta, Gartner’in öngörülerine nazaran de pandemi öncesine nazaran çalışanların neredeyse iki katı pandemi sonrasında da uzaktan çalışmaya devam edecek. Uzaktan çalışmanın sunduğu yararlar inkar edilemez: verimlilikten kısmadan esneklik sağlanıyor ve büsbütün uzaktan çalışmaya geçen işletmeler emlak masraflarını gözle görülür derecede düşürüyor. Çalıştığınız şirket yine ofise dönmeye, büsbütün uzaktan çalışma sistemine geçmeye yahut karma bir ortam sunmaya karar verse bile yeni bir rutine alışmak vakit alacak. İnsan kaynakları bu dönüşüm boyunca sağlam bir güç olmalı ve hem online olarak hem de fiziki olarak var olan insan merkezli bir iş kültürü oluşturmaya odaklanmalı.

2- ÇALIŞAN TECRÜBESİNİ ARTIRMAYA YÖNELİK GAYRET ARTACAK

Çalışan tecrübesini artırmak her ne kadar insan kaynaklarının önceliği olsa da, kaliteli iş gücünü bulmak çok daha değerli bir hale geldi. Bu yüzden insan kaynakları başkanlarının evvelden müşteri tecrübesi artırmaya verdikleri değer kadar çalışan tecrübesini artırmaya yönelik uğraş sarf etmeye başlayacağını öngörüyoruz.

3- İK DEPARTMANLARI DAHİL HER ALANDA EK MAHARETLER GEREKECEK

Maharet açığı yıllardır İK için bir telaş kaynağı olmuştur. Çalışanların sahip olduğu hünerler ile işletmelerin başarılı olmak için muhtaçlık duydukları hünerler ortasında çoklukla bir uyumsuzluk vardır. Geçen yıl pandemi sebebiyle birçok işletme ayakta kalmaya odaklandığı için marifet geliştirme teşebbüslerini bir kenara bıraktı. Marifet geliştirme teşebbüslerini planlama kelam konusu olduğunda, İK sorumluluktan hissesine düşeni almalıdır. İK, maharet geliştirme kelam konusu olduğunda nadiren akla gelen birinci departman olsa da İK takımları yeni kritik marifetler geliştirmiyorsa, o şirkete güzel hizmet veremedikleri manasına gelir. Çalışma kültürü ve teknolojisi geliştikçe, grup de yeni marifetler geliştirmeye muhtaçlık duyar. Maharet gereksinimleri tertipten tertibe değişir. İK takımınızın analitiği nasıl yorumlayacağını öğrenmesi gerekebilirken, bir diğerinin klasik olmayan takımları en âlâ halde nasıl destekleyeceği konusunda çalışması gerekebilir. Her departmanda olduğu üzere, başlamak için en yeterli yer, İK grubunuzun kuruluşunuza en çok yarar sağlayacak öğrenme alanlarına yatırım yapabileceğini belirlemek için bir maharet açığı tahlilidir.

4- İK’NIN DATA VE YAPAY ZEKA ODAKLI DÜNYADA İNSANCIL BİR YER BULMASI GEREKECEK

Bilgi tahlili ve yapay gün geçtikçe gelişiyor ve bunların günlük hayata daima entegrasyonu, öbür tüm iş alanlarıyla birlikte İK’nın da çalışma biçimini etkileyecek. Başlangıçta da bahsettiğimiz üzere İK takımlarının önündeki zorluk, teknoloji ve beşerler ortasındaki dengeyi bulmakta. Teknolojiye ayak uydurmanın ve data tahlili üzere yeni marifetlerin öğrenilmesinin yanı sıra, İK başkanlarının insanların işletmeye en fazla pahası nereden getirebileceklerini bulmaları gerekir. İK yöneticilerinin atması gereken birinci adım, yapay zekayı benimsemek ve data konusunda bilgili olmak. İK önderleri için ikinci adım ise insanların tertiplerinde başarılı oldukları yerleri bulmak. Teknoloji, insanların yaratıcılığının, işbirliğinin ve sorun çözme marifetlerinin yerini alamaz. Bunlar, kuruluşunuzdaki şahısların gerçek kıymet katabileceği alanlardır, bu nedenle bu alanlarda güçlü olan çalışanları işe almak yahut geliştirmek mantıklıdır. Böylelikle iş gücünüz teknolojinin yapamadığı şeyleri daha güzel yapabilir.

“MAESTRO” HER VAKİT İNSAN OLACAK

60’lı yıllarda her bireyin tek bir numarası olmadığından telefon konuşmalarını fizikî kabloları kullanarak bağlayan bir çalışana gereksinim duyulurken artık telefon ile konuşan insanların yerini bile otomatize edilmiş soru-cevap yazılımları alıyor. Teknoloji baş döndürücü süratiyle değişirken insanın da değişmesi kaçınılmaz oluyor. Bu noktaya kadar geleceğin insan kaynaklarına baktık. İnovasyon ve inovatif düşünme üzere kavramları her geçen gün daha sık duyuyoruz. Bu çerçeveden bakıldığında geleceğin iş insanı nasıl olacak ya da olmalı? Genel kanı, gelecekte analitik fikir, etkin öğrenme, inovasyon üzere kavramların bireyler için daha fazla değer kazanacağı ancak sıcak insan temasına ve ayrıntılı bilgi birikimine her vakit muhtaçlık duyulacağı tarafında.

SİGORTAM.NET CEO’SU BORA ULUDÜZ:
Ayrıntılı bilgi birikimine her vakit muhtaçlık olacak

Günümüzde dijitalleşmenin, beşere olan gereksinimi azaltacağına dair yanlış bir algı olduğunu tabir eden iLab Holding portföy şirketlerinden Sigortam. net CEO’su Bora Uludüz, dijitalleşmenin insanı güçlendiren, destekleyen kıymetli bir öge olduğunun altını çiziyor: “Karşımızda gerçek müşteriler olduğu sürece, sıcak insan temasına ve ayrıntılı bilgi birikimine her vakit gereksinim olacaktır. Yani öteki bir deyişle, “dijitali insan dokunuşuyla harmanlayabilmek” asıl öncelik olmalı. Çalışanlarımızın bu trendi uygun anlaması, kendini bu istikamette geliştirmesi ve dijitalleşmeyi bir tehditten çok bir “kolaylaştırıcı” olarak kabul edip, kendi performansını üste çekmeye çalışması çok kıymetli olacak. Dijitalleşme sayesinde, basit/operasyonel kabul edilen birçok süreç otomatikleştirilip, insanların daha katma bedelli işlere odaklanması sağlanabilir.” İnovasyonun değeri her geçen gün artarken daha inovatif niyet yapısı konusuna da açıklık getiren Uludüz, “Birçok kişi inovasyonun yalnızca teknoloji kası güçlü çalışanlardan gelebileceğini düşünür, halbuki inovasyonun çıkış noktası müşteri davranışı ve muhtaçlığıdır. Bu bakış açısıyla, bir davet merkezi çalışanının getireceği fikirler, teknoloji takımından çıkan fikirlerden çok daha yararlı olabilir. Münasebetiyle, inovasyon belirli yetkinliğe sahip, belirli şahısların liderlik edeceği bir mevzu değil, bir kurumun tüm çalışanlarıyla özümsemesi gereken bir bakış açısı olmalıdır” kanısında.

Müşteri muhtaçlığı ile teknoloji ortasına köprü kurabilenler kazanacak

Geleceğin iş fikirlerine hangi bakış açısına ya da donanıma sahip beşerler imza atacağıyla ilgili görüşünü de aktaran Uludüz, tek cümle ile “Müşteri muhtaçlığı ile teknolojik imkanlar ortasında köprü kurabilen insanlar” diyor ve ekliyor: “iki kısım için de mevcut durum her vakit çok yol gösterici olmayabilir, hasebiyle geleceği hayal edebilme özelliği de değerlidir.”

Yalnızca teknoloji ve dijitalleşme alanında donanımlı olmanın da kâfi olmayacağını söylüyor Bora Uludüz ve dijital kanallarda eksiksiz süreçler geliştirip, davet merkezinde (özellikle satış sonrası) makûs bir tecrübe sunan bir şirketin geri kalmasının kaçınılmaz olacağı örneğini aktarıyor. “Odaklanılması gereken çatı kavram “müşteri” olmalıdır, teknoloji yahut dijitalleşme değil” diyen Uludüz, bu perspektifle, örneğin davet merkezi için yapılacak kaynak planlaması, script güzelleştirmesi üzere düzenlemelerin, dijital dönüşüme kesinlikle eşlik etmesi gerektiğini vurguluyor.

İşler çalışanlarını (işçilerini) değiştiriyor

Ayşe Nazmiye UÇA – Datassist Bordro Servisi / İdare Şurası Lideri

Tarihin her periyodunda buluşlar, yenilikler çalışma biçimlerini etkilemiştir. Lakin ekseriyetle fark edilme müddeti birkaç ömür mühletine eşit olabilirdi. Hal bu türlü olunca da; kuşaklar süren bu dönüşümü, geriye dönük olarak algılayabilirdik. Global iktisat ve dijitalleşme ile değişim dönüşüm bir kuşak ya da bir hayat mühleti içinde değil, beş-on yıllar içinde tesirlerini hissettirmeye başladı. Bu dönüşüm değişim sürecinde çalışanlar, çalışma ömrünü sürdürebilmek için bir ömür dilimi içinde farklı uzmanlıklar ve yetenekleri edinmek zorunda kalacaklar ve kalıyorlar. Bizler anne ve babalarımızdan farklı olarak daima bir öğrenme süreci içindeyiz artık. İstesek de, istemesek de öğrenmek, bu olayın bir modülü oluyor. Gelişmiş ülkelerde iş gücünü canlı tutmak, iş bulabilirliklerini artırmak için devlet teşvikleri ile bir öğrenme sürdürülüyor. Burada gördüğüm kendisi rekabetçi olmayan büyük bir iş gücü, içten gelmeyen dışarıdan devlet gücü ile itelenen bu öğrenme sürecinde acı çekiyor ve kendindeki değişime bile istemeden katlanıyor. Her ne kadar gelişmiş ekonomiler, -özellikle de Avrupa’da- çalışanı hami kalkanlarla sarsa bile, bu ekonomiler sakinlikten kurtulamıyor. Güçlü ekonomiler gözetici insan kaynakları siyasetlerini ne kadar sürdürebilirler bu belirli değil. Dijitalleşme ve inovasyon, objelerin interneti büyük değişim yaratıyor. Yapay zekanın birçok mesleğin yerine geçme mümkünlüğü, hem özel hem de iş hayatımızı dönüştürürken, dünyayı saran pandemi bu değişim ve dönüşümü mecburî kıldı. Tahminen uzun yıllar sonra bu periyoda bakıldığında pandeminin bu dönüşüm için şuurlu bir itici güç olup olmadığı gerçeğini vakit içinde göreceğiz. Lakin bilinen bir şey var ki; çalışma hayatına geriye dönülemez bir değişimi günler, haftalar içinde yaşadık.

İş gücü akışkanlığı kavramı

Birinci kere, Aydın Üniversitesi İktisat Kısmı Öğretim Vazifelisi Prof. Dr. Sedat Aybar’dan duyduğum şöyle bir kavram var: “Sermaye zati akışkan bir kavram. Sermaye fırsat olan gelir imkanı olan her yere gidebilir ki bu esasen global kapitalizmi oluşumunu ve büyük dönüşümleri sağlayan bir husustur. Artık global şirketler, bilhassa yeni kuşak global şirketler devletlerden daha büyük ve daha faal. Hasebiyle değişim-dönüşüm, ulusal çıkarlar ve siyasetlerin hantal ve yavaşlatıcı tesirinden çok uzakta. Teknolojik gelişimlerle mümkün olan pandemi ile de hızlanan bir mevzu var ki, artık insan kaynağı da sermaye üzere akışkan olacak.” Bu büyük bir değişimi tetikliyor. Bundan bir mühlet evvel “iş gücü dolaşımı” kavramı vardı ve iş gücünün akışkanlığı bir biçimde ulusal kanunların farklılıkları, pasaport, çalışma müsaadesi, devletlerin birbirine karşı koyduğu çeşitli kurallarla zorlanıyordu. Meğer uzaktan çalışmanın mümkün ve hatta mecburilik olduğu bu durumda insan kaynağının akışkanlığı gitgide fazlalaşıyor. Bu gelişim insan kaynaklarına ait bildiğimiz birçok kavramı yerle bir edecek. Sadece bu bahis ile büyük değişimlere neden olacak.

Toplumsal devlet kavramı değişecek

Bir kez çalışanlar için devlet muhafazası gevşemek durumunda kalacak. Muhafazacı devlet yaklaşımı olan ekonomiler şu ya da bu halde zayıflamaya ve yerini farklı prosedürlere bırakma durumunda kalacak. Dünyanın her yerinden çok daha rekabetçi fiyatlarla çalışmaya niyetli bir kısmın olması, uzaktan çalışmanın bunu mümkün kılması ile toplumsal devlet kavramı zorlanacak. Gelişmiş ülkelerdeki iş gücü global rekabetin baskısı altında kalacak.

Bir kuruma bağlı çalışma azalacak

Bir kuruma bağlı olarak çalışma geleneği değişecek. Her çalışan bir şirket üzere kendi PR’ını, kendi iş bulabilirliğini, kendi sürdürebilirliğini kendisi yönetmek durumunda kalacak ya da bunu bir halde insan kaynakları servisi olarak outsource edecek. Yani bu işin bir kısmını dışarıdan bir servis olarak alacak. Milletlerarası kuruluşlar tahminen kendi başına şirket olan bu çalışanlar için farklı bir emeklilik planı oluşturmayı şimdiden düşünüyor. Toplumsal güvenlik kavramı da küreselleşecek bu manada.

Kimsenin işi garanti değil

Bu yazıyı yazarken radyodaki teknoloji haberlerinde Google’ın kuantum bilgisayarlarla büyük bilgiden çok farklı usullerle virüs dahil global problemlere deva aradığından bahsediliyordu. Gelişim-değişim o derece süratli ki, bu değişimden etkilenmeyecek bir meslek olduğunu düşünmüyorum. Şu anda talebin en ağır olduğu bilgisayar programcıları bunu en ağır yaşayan küme, zira bulundukları kuruluşta yenilikçi programlar kullanılmaması onları çabucak rahatsız edip, yenilikçi prosedürler kullanan tertip arayışına itiyor. Bu değişimde en rahat olabilecek bu küme tam karşıtı değişimin en ağır yaşandığı dal. Bir yandan yapay zeka yazılımı konusunu bile tarihe karıştırmaya hazır. Bir hukukçu iseniz yapay zeka ile hazırlanan hukuk sistemleri bu alanda iş arayan yeni mezun hukukçuların yerini almaya başladı.

Bu manada şahısların hayatları boyunca tıpkı mesleği ya da en azından tıpkı uzmanlık alanını yürütmesi mümkün değil. Bireylerin öğrenme kabiliyetlerini keskin tutarak yeni alanlar seçmesi bir norm olabilir. Hayatlarının başında farklı disiplinlerde eğitim almış olmak ve birinden başkasına gelişim ve dönüşüm göstermek gerekiyor.

GOOINN İNOVASYON KURUCUSU YAVUZ CİNGİTAŞ:
Analitik fikir, inovasyon ve faal öğrenme olmazsa olmazlar

Geleceğin iş dünyasını etkileyecek dijitalleşme trendleri ortasında yer alan otomasyon, yapay zeka ve blokchain üzere teknolojilerin birtakım çalışanların işlerini kaybetmesine yol açarken, bazıları için de yeni işler yahut fırsatlar yaratacağı kesinlikle. Gooinn İnovasyon kurucusu Yavuz Cingitaş olaya şu açıdan bakıyor: “Yeni bir teknoloji sebebiyle insanların işini kaybetmesi bazılarına nazaran çok muhtemel gelmese de daima söylediğim bir kelam var, ‘eğer ki yaptığınız işin süreci yazılabiliyorsa, bir yazılım işinizi sizin yaptığınız kadar düzgün yapabilir.’ World Economic Forum’un her yıl yayınladığı rapor bu kanıyı doğruluyor. 2020 raporunda yönetici asistanları (-%60) ve davet merkezi operatörleri (-%55) üzere iş alanlarında önemli düşüş görülüyor. Bunun sebebi de evvelce varsayım edilebilen akışlar, standardize edilmiş süreçler… Tüm bunlar işlerin yazılımlar tarafından yapılabilmesini kolaylaştırıyor. Bu sebepten analitik fikir ve inovasyon, faal öğrenme ve kompleks sorunlara tahlil geliştirme 2025 yılına kadar olmazsa olmaz edinilmesi gereken yetkinlikler olarak görülüyor. Zira şimdi algoritmalar yahut çizilen süreçler yenilikçi tahliller geliştirmek için kâfi değil lakin buna dair de birçok çalışma yürütülüyor.” Teknoloji ve yeni trendlerin bireylerin yeni yetenekler kazanmasını da sağladığına dikkat çeken Yavuz Cingitaş, “Global Beyin trendi, bireylerin yeni yetenekler kazanmasını internetin de gücünü kullanarak sayısız bilgi kaynağına erişilebilmesiyle mümkün kılıyor. Bir diğer trend ise “Instant Skills”. Bu trendi; halihazırda sahip olmadığımız fakat bir eser yahut hizmeti kullanarak edindiğimiz yetenekler olarak açıklayabiliriz” diyor. Tıpkı yönetici asistanları ya da davet merkezi operatörleri örneğinde olduğu gibi… Teşebbüsçü zihin yapısı fark yaratacak Yavuz Cingitaş’a nazaran işlerimizi elimizden alacak yazılımların önüne geçmek için inovasyon yapabilme marifetimizi kesinlikle geliştirmemiz gerekiyor. Pekala, inovasyon yetkinliğine sahip çalışanlar ya da inovasyon yetkinliğine sahip bireyler dediğimizde ne anlamamız gerekecek? Yavuz Cingitaş, bu sorunun karşılığını ise şu formda veriyor: “Yönetim bilimi tarihinde yeni sayılabilecek Tasarım Odaklı Fikir (Design Thinking) ve Yalın Yeni Teşebbüs (The Lean Satartup) metodolojileri bilhassa dot-com balonu ve teknoloji şirketlerinin kıymet kazanmasıyla ön plana çıktı. Bu metodolojileri öncelikle teşebbüsler kullanırken artık büyük firmaların da hayatta kalmanın formülü olarak gördüğünü harcadıkları bütçeleri göz önünde bulundurduğumuzda doğruluyoruz. Şirket çalışanları yahut bireylerin, bu metodolojileri kullanarak inovasyon yetkinliğine sahip olma talihleri var. Bilhassa kurumiçi girişimcilik programları yürüten firmalar çalışanlarına yeni yetkinlikler kazandırırken, öbür yandan da şirketin gelecekte faaliyet göstereceği alanlarda yeni ürün/hizmet/iş modeli geliştirme talihleri doğuyor.” İnovasyon dediğimizde son vakitlerde muazzam değerlemelere ulaşan teşebbüslerin akla gelmemesinin haksızlık olacağının altını çizen Gooinn İnovasyon kurucusu Yavuz Cingitaş, müddette kopyalanıp pazarı kaybetmemek ismine teşebbüslerin tabiatı ve savaştıkları ortam gereği inovatif olmalarının bir mecburilik belirtiyor. Cingitaş, “Her kim olursa olsun, ister bir teşebbüsçü isterse bir çalışan, teşebbüsçü zihin yapısına sahip olmamız hem ortaya çıkarttığımız sonuçlar manasında fark yaratmamızı hem de içinde bulunduğumuz ekosistemi güçlendirerek büyümesini sağlayacaktır” kelamlarıyla teşebbüsçü bir zihin yapısının gelecekte fark yaratmak ismine kıymetini ortaya koyuyor.